Đại dịch đẩy nhiều công ty vào khẩn cấp, buộc phải đổi mới để tồn tại. Nhưng nếu không có khủng hoảng, làm sao để tái tạo tinh thần đó?
Năm 2018, một công ty bán lẻ lớn tại Mỹ bắt đầu nghiên cứu khái niệm về dịch vụ soạn sẵn túi hàng cho khách online để phục hồi doanh số đang giảm sút. Sáng kiến được lên kế hoạch để giới thiệu tại các cuộc họp chính thức. Lãnh đạo công ty phác thảo tầm nhìn, huy động cổ đông, tạo ra các thước đo để đạt được thành công, và bắt đầu thử nghiệm.
Nhưng sau 18 tháng, ý tưởng vẫn không nhận được nhiều hưởng ứng. Phải đến năm nay, khi các cửa hàng của công ty phải đóng cửa do Covid-19, trong trong vài ngày, dịch vụ soạn sẵn túi hàng cho khách online mới được triển khai đồng loạt.
Sự khác biệt cơ bản giữa 18 tháng trước và sau khi có Covid-19 là cảm giác cấp bách do cuộc khủng hoảng tạo ra. Các dự án cải tiến, đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp thật sự luôn có tính cấp bách, nhưng không phải lúc nào những nhà lãnh đạo cũng cảm thấy được, dẫn đến tình trạng ì ạch. Vậy làm sao để duy trì tinh thần “khẩn cấp” trong đổi mới, dù không có khủng hoảng. Các chuyên gia đã chia sẻ 3 lưu ý sau trên Harvard Business Review.
Triển khai các ý tưởng cải tiến mới trong tinh thần “khẩn cấp” có thể mang lại kết quả nhanh chóng, tránh sự châm trễ. Ảnh: Pixabay.
Tiến hành các thử nghiệm nhỏ
Đầu tiên, hãy nghĩ cải tiến không phải là một dự án lớn mà là một loạt các cuộc thử nghiệm nhỏ – mà chúng ta có thể gọi là các tàu thăm dò đến tương lai – nhằm học hỏi nhanh chóng, thông qua kinh nghiệm thực địa, điều gì hiệu quả, điều gì không, và điều gì cần có để đạt được kết quả.
Những cuộc thử nghiệm này có thể được tiến hành trong vài ngày hoặc vài tuần. Cách tiếp cận nhanh chóng này xuất hiện một cách tự nhiên trong suốt cuộc khủng hoảng Covid-19.
Ví dụ, một tổ chức phi lợi nhuận đã giúp các học sinh trung học ở những vùng kinh tế khó khăn tham gia vào dịch vụ cộng đồng. Họ đương đầu với tác động của Covid-19 bằng cách thử nghiệm các ý tưởng như gọi điện cho người cao tuổi, sản xuất khẩu trang, gửi thực phẩm và thư cám ơn đến nhân viên chăm sóc sức khỏe. Sau đó, những thử nghiệm nhỏ này giúp họ đúc kết lại toàn bộ phương pháp tiếp cận, để mở rộng phạm vi áp dụng đến nhiều trẻ em và cư dân hơn trong năm tới.
Không liên quan đến cuộc khủng hoảng đại dịch, một công ty chuyên đóng gói thực phẩm tiêu dùng đang cố gắng tiêu chuẩn hóa các thành phần họ sử dụng trong một số loại thực phẩm. Họ bắt đầu bằng cách sản xuất các lô hàng nhỏ theo công thức mới và theo dõi phản ứng của người tiêu dùng. Sau đó họ tiếp tục lặp lại cho đến khi đạt được mục tiêu lớn hơn.
Những cuộc thử nghiệm nhỏ này tạo ra cảm giác tức thì và cấp bách hơn là một quá trình thay đổi từ từ và lâu dài. Chúng khiến mọi người hành động ngay lập tức dù có liều lĩnh về mặt cảm xúc, nhằm tìm ra cách thực sự giúp việc cải tiến thành công, thay vì chỉ yêu cầu tạo nên một bản trình bày đẹp nhưng chưa được kiểm chứng về những gì “có thể” hiệu quả. Và tất nhiên, các cuộc thử nghiệm này cũng mang lại kết quả thực tế (tốt hoặc xấu) giúp chuyển nỗ lực cải tiến từ lý thuyết sang thực tế một cách nhanh chóng hơn.
Đặt mục tiêu đầy hứng thú
Trong cuộc khủng hoảng, các mục tiêu thường ngắn hạn, có ưu tiên cao, đầy thách thức, và có cảm giác chúng đều phải thành công. Ta có thể gọi những thuộc tính này là “các yếu tố gây hứng thú.”
Đưa các yếu tố này vào các cuộc thử nghiệm nhỏ. Yêu cầu mọi người phải hoàn thành nhiều nhất là trong vòng vài ngày hoặc vài tuần và cho họ quyền tự do hợp tác với bất kỳ ai cần thiết để giúp nỗ lực này thành công. Quan trọng nhất, hãy chắc chắn cuộc thử nghiệm này không chỉ là một nhiệm vụ hoặc dự án như các dự án đang làm khác, mà là điều gì đó phi thường, hấp dẫn, và có vai trò quan trọng đối với công ty.
Với ví dụ công ty thực phẩm bên trên, vị CEO đã yêu cầu một nhóm đa chức năng gồm R&D, nguồn cung ứng, và kinh doanh đưa một số sản phẩm được cải tiến đến các khách hàng thực sự, nhận phản hồi, và tìm ra các bước tiếp theo trong vòng 100 ngày tới nhằm tiết kiệm hàng triệu USD nhưng không ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng. Ông cũng yêu cầu thành viên trong nhóm tự làm báo cáo về tiến độ cho trưởng nhóm hàng tuần, điều này vừa duy trì áp lực vừa cho họ khả năng thể hiện tầm nhìn và cơ hội yêu cầu bất cứ điều gì họ cần để giúp nỗ lực thành công.
CEO phải cùng tham gia
Trong những nỗ lực thiếu tính khẩn cấp, các nhà lãnh đạo cao cấp thường đưa ra sáng kiến và sau đó để lại công việc cho các chuyên gia tư vấn hoặc nhân viên. Tuy nhiên, để tái tạo tính cấp bách, lãnh đạo doanh nghiệp cần tham gia vào quá trình, gắn bó cùng các nhóm, cùng họ ăn mừng những thành công và giải quyết những thất bại, đồng thời giúp họ xoay chuyển hoặc giải quyết vấn đề.
Trong tổ chức phi lợi nhuận nói trên, lãnh đạo đã tiến hành các cuộc họp qua Zoom thường xuyên với các quản lý và nhân viên nhằm duy trì áp lực, chia sẻ kinh nghiệm, củng cố tầm quan trọng của những nỗ lực, và động viên họ.
Trong công ty thực phẩm, CEO, trưởng bộ phận R&D và thu mua đều tham gia cuộc họp nhóm theo định kỳ để tìm hiểu về tiến độ, cung cấp hướng dẫn, giúp giải quyết vấn đề, và đưa quyết định ngay lập tức. Vị CEO còn cố gắng gọi điện cho từng người tham gia dự án và cám ơn sự đóng góp của họ.
Sự tham gia liên tục của cá nhân nhà lãnh đạo cấp cao đưa ra tín hiệu quan trọng đến những người tham gia trong các dự án rằng nỗ lực này rất quan trọng đối với thành công của công ty, hoặc thậm chí tồn vong. Điều này cũng làm tăng áp lực phải thành công khi biết lãnh đạo cấp cao đang chú ý.
Mặc dù các bước này nghe có vẻ đơn giản và dễ hiểu, nhưng chúng không hề dễ dàng, đặc biệt là nếu bạn quen với các chương trình cải tiến có phương pháp, được lên kế hoạch tốt và được kiểm soát tốt.
Thay vào đó, chúng yêu cầu bạn phải có đòi hỏi kỳ quặc và thậm chí có thể bị cho là hơi điên rồ. Chúng yêu cầu bạn phải tự đặt mình vào tình huống truyền cảm hứng và khơi nguồn nhiệt huyết cho nhân viên. Và chúng đòi hỏi bạn phải luôn thoải mái dù không biết chính xác những gì cuộc thử nghiệm sẽ khám phá ra, cách những cải tiến này sẽ diễn ra, và điều gì sẽ xảy ra để đạt được điều đó.
Nói cách khác, thực hiện những bước này là việc khó khăn. Nhưng nếu chúng ta muốn thành công trong việc mở cửa và gầy dựng lại các công ty, đây chính là điều cần có để tạo ra mức độ khẩn cấp cần thiết giúp sự cải tiến thành công.
Phiên An (theo Harvard Business Review)
