Hiển nhiên cách này không ổn, vì doanh số chỉ đang phụ thuộc vào một vài cá nhân nổi trội, còn bản chất doanh nghiệp không có một tập thể sales mạnh. Và dù cho doanh số hay thị trường có gia tăng, thì nếu theo phương pháp này vẫn làm cho công ty thành người “khổng lồ trên đôi chân đất sét”, yếu từ bên trong lõi và có thể ngã gục bất kỳ lúc nào dù là dưới tác động nhỏ nhất từ thị trường.
Rất dễ để nhận diện hiện tương bán hộ, qua việc biến động của doanh số. Ví dụ, nếu 80% thời gian của tháng mà doanh số nhân viên không tăng, nhưng tới 20% thời gian còn lại thì đột ngột tăng vọt. Hiện tượng lặp đi lặp lại (cá biệt: một vài doanh nghiệp diễn biến như vậy trong 6 tháng liên tục). Kèm theo đó, lãnh đạo có thể đặt câu hỏi với nhân viên hoặc quản lý của nhóm có doanh số bán kém. Nếu câu trả lời không có số liệu cụ thể và không lý giải được sự đột biến của doanh số thì doanh nghiệp đang “nhiễm bệnh” rồi đó.
Có 5 nguyên nhân từ phía lãnh đạo, khiến doanh nghiệp xảy ra tình trạng này là:
- Sếp không rành về sales nên có người quản lý là may rồi, cứ đạt chỉ tiêu doanh số là được. Cái được là trong ngắn hạn còn hiển nhiên kéo dài lâu thì sẽ vô số hệ luỵ: không rõ doanh số có đúng như mức như thị trường phải phát triển không; lâu dần, đội sales cảm thấy hài lòng với doanh số và thu nhập hiện tại và không muốn phát triển nữa; đội sales dần coi vị quản lý mới là người lãnh đạo sự phát triển của công ty chứ không phải ông chủ…
- Sếp có nhiều việc nên giao cho một đội tự quản lý. Lãnh đạo trong trường hợp này chỉ quan tâm nhân sự có khả năng chấp nhận sức ép và tăng doanh số.
- Sếp muốn thử đẩy trách nhiệm cho cấp quản lý, trưởng bộ phận đành bất đắc dĩ phải gồng lên để gánh. Trường hợp này, quản lý hay ở dạng thương anh em một phần, phần thứ hai nghĩ rằng nếu cả đội không đạt thì người ta nhìn vào rồi nói lỗi của người đứng đầu, ảnh hưởng tới uy tín về năng lực làm việc. Không kể trường hợp quản lý muốn tạo uy tín riêng với anh em để sau đó còn thao túng thì sẵn sàng gánh cho cấp dưới để sau đó lấy uy tín còn tác động vào họ.
- Sếp cho rằng như thế mới đúng là mô hình và cách thức của đội sales, cứ bao giờ “một con ngựa đau” là “cả tàu bỏ cỏ”. Như thế là dùng tình thương của nội bộ đội sales mà thúc cho họ phải đạt chỉ tiêu bằng mọi cách. Đây là cách làm dựa trên tình cảm chứ không phải theo tư duy quản trị như thông thường.
- Sếp đã từng làm quản lý, phải gánh doanh số cho cả đội. Vì vậy, khi giao việc cho thuộc cấp nghiễm nhiên coi đó là yêu cầu công việc, hiển nhiên không đáng băn khoăn. Sếp cho rằng ai mà dám can đảm đứng ra gánh cho cả đội doanh số tổng thì mới xứng đáng là đàn anh đàn chị, mới đáng mặt anh tài để gửi gắm doanh số chung của cả công ty.
Xử lý ra sao?
Trong tất cả các nguyên nhân dẫn tới hiện tượng quản lý cân doanh số của nhân viên, chỉ có thể chấp nhận một trường hợp là: làm mẫu để chứng minh cho nhân viên thấy sản phẩm của doanh nghiệp có thể phát triển tốt và thị trường vẫn tiềm năng. Với nhân sự sales mới, chưa nhiều kinh nghiệm thường sẽ hốt hoảng và không biết làm cách nào để bán hàng, việc có một tấm gương là cần thiết.
Vậy các việc cần làm để doanh nghiệp có thể khiến nhân viên nỗ lực làm đúng quy trình, từ đó phát triển doanh số ở mức hiệu quả nhất. Nguyên lý gói gọn trong câu “rút củi đáy nồi”:
- Chỉnh lối nghĩ của sếp: cho sếp thấy hậu quả dài hạn khi để quản lý hỗ trợ nhân viên không theo quy trình. Rất nhiều chủ doanh nghiệp e ngại thay đổi, bắt nhân viên đi vào nền nếp, vì thấy có rủi ro sẽ giảm doanh số, không rõ sau đó có tăng được nữa không. Dù được trích dẫn cả loạt trường hợp khác đã thành công, họ vẫn không làm! Đó là điều vô cùng đáng tiếc. Với những trường hợp này, cần vạch rõ bức tranh toàn cảnh, ví dụ: cho thấy thay vì lãi 1 tỷ đồng theo đúng mức nhu cầu thị trường, lẽ ra phải đạt khi ai làm tốt việc người đấy thì doanh nghiệp đang chỉ lẹt đẹt ở tầm lãi 200 triệu đồng vì hiện tượng quản lý bán hộ.
- Chỉnh lại quy chế làm việc của cả sếp và nhân viên: nêu rõ yêu cầu phải giám sát và báo cáo hàng ngày, hàng tuần về diễn tiến của doanh số. Các hiện tượng đột biến doanh số cần yêu cầu giải trình ngay lập tức từ cả phía quản lý và nhân viên. Tốt nhất là tổ chức họp để các bên trực tiếp trả lời. Không nên lõ sợ nhân viên phật ý, vấn đề nằm ở cách làm, nếu hỏi khéo và nhẹ nhàng theo hướng tích cực thì sẽ không gặp vấn đề gì cả. Việc hậu kiểm này tương tự như kỹ năng xử lý phản đối.
* Với các công ty bán hàng B2B thì điều này hay bị cản trở do nhân viên nêu lý do là khách sẽ chốt khi thấy thuận lợi. Quản lý muốn xuyên qua lớp màn lý do này cần có kinh nghiệm trong lĩnh vực và có khả năng hỏi sâu, kỹ càng những diến tiến của việc chăm sóc khách hàng. Nếu cần, trong một số trường hợp, có thể gọi điện thẳng cho vị khách đó để khảo sát một cách nhẹ nhàng xem có đúng với những gì nhân viên đang báo cáo không.
- Khống chế việc bán hàng theo ý của công ty: Nhân viên luôn có xu hướng ngãng việc ra để có thời gian rảnh làm việc cá nhân. Vì vậy, để tạo ra nền tảng đúng về phương pháp làm việc, doanh nghiệp nên quy tất cả hoạt động trong quy trình bán hàng về con số và làm cho nhân viên tuân theo. Thay vì “chú hiểu việc rồi chứ gì, vậy cứ bắt tay vào làm thôi!” thì nên là “Anh yêu cầu chú làm đúng theo trình tự này mình đã thống nhất cho anh: từ A tới B …”. Nguy cơ lớn nhất khiến doanh nghiệp không làm được điều này là khi sếp không phải là người trong nghề, hoặc trình độ kém so với hơn nhân viên nên không đủ uy tín để nhân viên nghe theo.
- Duy trì thành văn hóa làm việc: cần triệt để cấm việc bán hộ nhân viên ngoại trừ trường hợp làm mẫu cho nhân viên mới hay trường hợp bán quá khó, nhân viên va vào cả chục lần mà vẫn không ăn thua! Khi xảy ra trường hợp bán hộ, thì một là nhân viên đó sẽ bị rà soát chặt hơn còn quản lý thì bị cảnh cáo thậm chí là áp doanh số cao hơn hẳn như một hình thức phạt.
Dù sao, phòng bệnh hơn chữa bệnh, chủ doanh nghiệp nên phát hiện, ngăn chặn việc bán hộ cho nhân viên của quản lý ngay từ đầu. Còn nếu từ hiện tượng ban đầu phát triển thành căn bệnh lâu năm, ăn sâu vào văn hóa làm việc thì cách cuối cùng là thay cả đội sales từ trên xuống dưới. Đây là cách làm triệt để, nhưng cần chuẩn bị đội ngũ kế cận rồi, đồng thời đòi hỏi nhà lãnh đạo phải rất cứng rắn và có quyết tâm cao.
Ông Tùng là chuyên gia trong lĩnh vực đào tạo và tư vấn bán hàng với hơn 15 năm kinh nghiệm. Ông từng đảm nhận nhiều vị trí cấp cao của các thương hiệu hàng đầu thuộc nhiều ngành hàng như: Giám đốc bán hàng khu vực phía Bắc P&G Việt Nam; Tổng Giám đốc công ty dược phẩm AMIGO, Giám đốc phát triển thị trường khu vực phía Bắc công ty tư vấn và hỗ trợ giải pháp nhân sự STR Group,… Hiện tại, ông Tùng là Giám đốc công ty Tư vấn và Đào tạo Nhân Việt, Chủ tịch hội đồng thành viên công ty TNHH Tầm Kiều.
