Theo The Financial Board (2019) dự đoán trong tương lai có 5 xu hướng chuyển đổi số như sau:
1. Kỷ nguyên của sự kết hợp giữa các ngân hàng và các bên thứ ba như fintech, nhà phát triển độc lập hay thậm chí giữa các ngân hàng với nhau. Xu hướng kết hợp này sẽ không chỉ dừng ở các vai trò truyền thống mà còn mở rộng ra hơn nữa như các công ty công nghệ lớn (big tech), các cộng đồng hay thậm chí là các cơ quan chính phủ. Mục đích cuối cùng và quan trọng nhất luôn sẽ là đem đến những trải nghiệm thuận tiện, xuyên suốt cho khách hàng.
2. Kỷ nguyên của việc tích hợp và ứng dụng dữ liệu – đem đến những thông tin về customer insight cũng như market insight rõ ràng và đầy đủ hơn cho các ngân hàng. Dịch vụ tài chính sẽ được điều chỉnh khớp đến từng nhu cầu nhỏ nhất của khách hàng. Tuy nhiên việc này cũng dấy lên những lo ngại rất lớn về vấn đề bí mật cá nhân và quyền sở hữu dữ liệu của người sử dụng. Việc ban hành các quy định ở mức Nghị định về việc bảo vệ bí mật cá nhân và quy tắc ứng xử với dữ liệu ngành Ngân hàng là cực kỳ cần cần thiết.
3. Kỷ nguyên của các người chơi phi truyền thống – với xu hướng Open API hướng đến Open Banking, càng ngày càng tạo nhiều cơ hội cho những người chơi mới gia nhập thị trường sản phẩm dịch vụ tài chính ngân hàng. Khách hàng ngày nay chỉ muốn được phục vụ theo cách thức thuận tiện tối đa nhất có thể. Các hệ thống truyền thống với tốc độ chuyển đổi chậm sẽ không đủ sức để cạnh tranh trong thời gian tới.
4. Kỷ nguyên của marketing cao cấp khi việc khai thác dữ liệu cá nhân trở thành một phần không thể thiếu của các chiến lược marketing. Không chỉ đơn giản là tiếp cận và chốt khách hàng ở khâu cuối cùng, các tổ chức tài chính – ngân hàng cần xây dựng được customer journey trên chính các kênh tiếp cận khách hàng của mình, biến từ lead thành customer và cung cấp các thông tin tối ưu nhất ở mỗi bước trên chặng đường.
5. Kỷ nguyên của kinh tế nền tảng (platform economy) – thị trường tài chính ngân hàng sắp tới sẽ chứng kiến sự phát triển rất lớn của các platform do các platform là mô hình kinh doanh plug-and-play giúp cho nhiều bên tham gia (khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ) có thể tìm đến nhau một cách tiện lợi nhất. Hiện tại loại mô hình này đang được gọi dưới cái tên kinh tế chia sẻ. Tuy nhiên kinh tế chia sẻ tại Việt Nam đang chưa hoạt động đúng với bản chất lắm (sẽ phân tích ở bài khác). Ví dụ cho platform economy là các Open API platform kết nối các nhà cung cấp dịch vụ API và các bên sử dụng.
Có thể dự đoán từ năm 2020 trở về sau, các ngân hàng sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh lớn hơn nữa từ chính các đồng nghiệp của mình (các ngân hàng tiến tới ngân hàng số nhanh hơn, các công ty big tech,…). Lúc này, kiến thức và kinh nghiệm nghiệp vụ lâu năm sẽ không còn đủ để xây dựng và phát triển một tổ chức ngân hàng trong thời đại này nữa, kiến thức và hiểu biết về công nghệ sẽ trở thành những điều không thể thiếu trong đầu bất cứ banker nào nếu không muốn bị đào thải bởi thị trường.
Làm thế nào để trở thành một ngân hàng số?
Chuyển đổi số không chỉ đơn thuần là đưa các dịch vụ ngân hàng truyền thống lên thế giới số mà là sự thay đổi toàn bộ về cách thức ngân hàng và các tổ chức tín dụng tương tác, phục vụ khách hàng. Thực tế là sự thay đổi và tiến bộ của công nghệ đang ảnh hưởng rất lớn đến các dịch vụ tài chính ngân hàng truyền thống và lòng trung thành của khách hàng. Vì vậy, các dịch vụ, sản phẩm của ngân hàng phải thay đổi rất nhiều, hướng đến mục tiêu phục vụ tất cả trải nghiệm của khách hàng theo mọi khía cạnh của cuộc sống.
Hội nghị thường niên ngành ngân hàng Việt Nam tháng 5/2019, công bố đã có 94% các ngân hàng Việt Nam đã thực hiện chuyển đổi số, tối thiểu ở cấp độ quy trình và kênh giao tiếp. Trong 03 mức độ chuyển đổi số, bao gồm (i) chỉ số hóa giao diện; (ii) số hóa theo module và (iii) ngân hàng có bản chất số, các ngân hàng cần xây dựng chiến lược số hóa và lựa chọn mức độ chuyển đổi để phù hợp với hạ tầng kỹ thuật, trình độ nhân sự cũng như chi phí. Tuy nhiên, phần lớn các ngân hàng đang chỉ nằm ở mức độ (i) số hóa giao diện và một phần ở mức độ (ii) số hóa một vài module.
Có thể lấy ví dụ đơn giản việc một ngân hàng tận dụng dữ liệu để đưa đến các sản phẩm, dịch vụ tài chính sát với nhu cầu thực tế của người của một ngân hàng số như sau: vợ chồng anh A vừa mới cưới xong và đang dành một phần thu nhập hàng tháng của mình cho việc trả tiền thuê nhà – ngân hang lập tức gửi đến một gói khoản vay ưu đãi khi mua căn hộ chung cư ở gần khu vực cơ quan của hai người. Vợ chồng anh B đang có các khoản chi tiêu tại các cửa hàng đồ cho trẻ con – ngân hàng gửi đến một thông tin tư vấn về sản phẩm tiết kiệm. Anh C làm nghề đầu tư tài chính và tài khoản đều đặn nhận và chuyển các khoản tiền lớn – ngân hàng các thông tin về sản phẩm đầu tư của ngân hàng,…Ở thời đại của chuyển đổi số, các ngân hàng sẽ không cần nhồi một lượng lớn các thông tin khuyến mãi, mà vẫn không cần biết khách hàng của mình đang có nhu cầu hay không.
Hiện nay, tại Việt Nam có 2 xu hướng ép buộc các ngân hàng phải từ bỏ cách tiếp cận truyền thống của mình, bao gồm:
Lớp khách hàng trẻ, thế hệ Gen Y đã trưởng thành và có nhu cầu tiếp cận và sử dụng các dịch vụ tài chính – ngân hàng rất lớn. Gen Y khác với thế hệ Boomer đời trước ở điểm tiếp cận và học công nghệ rất nhanh. Ngày nay, ứng dụng mobile app là một phần không thể thiếu của dịch vụ ngân hàng.
Các đối thủ cạnh tranh mới, bao gồm các ngân hàng nhỏ gọn và các công ty fintech, nắm bắt được xu hướng và tận dụng thế mạnh về công nghệ cũng như kích thước của mình – sẽ đẩy mạnh việc đầu tư vào các sản phẩm tài chính ngân hàng mới, thích ứng với nhu cầu khách hàng hơn. Mối đe dọa đến các ngân hàng lớn không chỉ đến từ các ngân hàng khác mà còn đến từ các Bigtech như Google, Facebook, Apple.
4 yếu tố của một ngân hàng số đúng nghĩa
1. Phục vụ khách hàng số (Digital customers)
Yếu tố này bao gồm 3 mục tiêu: tối ưu hóa các chi nhánh ngân hàng phù hợp với kỷ nguyên số, phát triển các kênh số hóa và lôi kéo lòng trung thành của khách hàng thông qua các dịch vụ cá nhân hóa.
Dịch vụ cụ thể: ATM thông minh kết hợp với cảm biến vân tay, nhận diện khuôn mặt, có thể thực hiện được các dịch vụ ngân hàng mà không cần nhân viên phục vụ; trợ lý ảo tư vấn tài chính hoặc hỗ trợ khách hàng thực hiện các dịch vụ; các buổi chat video với các chuyên gia tư vấn tài chính; các lời khuyên tài chính cá nhân và doanh nghiệp được thiết kế phù hợp với dữ liệu của khách hàng thông qua ứng dụng điện thoại hoặc email,…
2. Tạo ra môi trường làm việc số (Digital workplace)
Ngoài việc chuyển đổi số các ứng dụng phục vụ khách hàng, các ngân hàng cần thực hiện chuyển đổi số các hoạt động nghiệp vụ back office của mình. Tăng cường ứng dụng các công nghệ nhận diện văn bản, nhận diện khuôn mặt, tự động hóa quy trình giúp nhân viên của mình làm việc thông minh và hiệu quả hơn. Dữ liệu khách hàng thu thập được nhiều thì cũng sẽ vô nghĩa nếu bản thân nhân viên ngân hàng không biết cách tận dụng và khai thác từ các dữ liệu đấy.
Công việc cụ thể: Phát triển mạng lưới nội bộ cho hệ thống nhân viên, giúp tăng cường việc chia sẻ và trao đổi trong nội bộ; Xây dựng các công cụ trực quan dữ liệu (data visualization) giúp nhân viên có thể truy cập, sử dụng và dễ dàng hiểu việc sử dụng khối lượng dữ liệu lớn; Phát triển các ứng dụng tư vấn tài chính trên mobile giúp nhân viên có thể tương tác trực tiếp với khách hàng khi cần; Xây dựng chiến lược dữ liệu của ngân hàng, từ việc phát triển data lake, data warehouse và các công cụ data analytic,…
3. Phát triển hệ thống Ngân hàng lõi (Corebanking – toàn bộ hệ thống thông tin của một ngân hàng)
Các ngân hàng có thế áp dụng mô hình đám mây nội bộ (private cloud) và mô hình định hướng dịch vụ. Lợi ích của việc phát triển nền tảng đám mây nội bộ trong tổ chức là việc nâng cấp, chuyển đổi, cấp phát thêm tài nguyên cho hệ thống công nghệ dễ dàng hơn nhiều, giúp cho ngân hàng có thể dễ dàng phát triển mở rộng dịch vụ. Mô hình định hướng dịch vụ với hệ thống API nội bộ và API mở khiến việc phát triển sản phẩm mới dễ dàng hơn rất nhiều. Điều này cũng hướng ngân hàng đến Open Banking, phù hợp với xu hướng phát triển của xã hội và định hướng của nhà quản lý.
Cụ thể hơn, hạ tầng phần mềm Corebanking của các ngân hàng cần được nâng cấp lại thành kiến trúc hướng dịch vụ (Service oriented architecture) với trọng tâm là các hệ thống API nội bộ (internal) và bên ngoài (external). Có thể hiểu hoạt động này biến các sản phẩm ngân hàng thành các ứng dụng dịch vụ (application) và kết nối với Ngân hàng lõi (Core) và Kho dữ liệu thông qua hệ thống API nội bộ.
Kiến trúc này giúp cho các ngân hàng tiết kiệm chi phí và có khả năng phát triển lớn (scale) nhanh chóng hơn; tăng cường tính linh hoạt của dịch vụ nhờ khả năng nâng cấp hoặc thay đổi ứng dụng mà không ảnh hưởng đến Core. Ngoài ra còn hỗ trợ việc tích hợp các API ngoại dành cho các bên thứ ba kết nối vào.
4. Hạ tầng phần cứng cần được tiêu chuẩn hóa và quản lý thông qua các chiến lược kế hoạch hóa tài sản số
Trong nền kinh tế tri thức, tài sản số đóng vai trò tối quan trọng. Để chuyển đối số thành công, các ngân hàng cần xây dựng chiến lược xoay quanh tài sản sổ, điều này tương tự như các ngành công nghiệp sản xuất xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên tài sản là máy móc, nhà xưởng và các mạng lưới kết nối vậy. Ngoài các tải sản vật lý, chương trình kế hoạch hóa tài sản số cần bao gồm được cả các quy trình nghiệp vụ, quản trị quyền sở hữu tài sản,..
Như vậy, một lãnh đạo ngân hàng cần hỏi 08 câu hỏi sau đây khi bắt đầu đưa ra chiến lược chuyển đổi số của ngân hàng mình:
- Ngân hàng có lựa chọn mô hình phân phối sản phẩm dịch vụ dựa trên nền tảng ứng dụng (application) không?
- Ngân hàng có xác định từ bỏ các công việc thủ công back-office bằng việc tự động hóa không?
- Ngân hàng có hướng đến mục tiêu Ngân hàng mở (Open Banking) không?
- Ngân hàng có xác định mục tiêu mở rộng ranh giới sản phẩm, dịch vụ của mình không?
- Ngân hàng có hướng đến việc trở thành một tổ chức định hướng dữ liệu (data driven organization) không?
- Chiến lược phát triển của ngân hàng có xác định việc đổi mới sáng tạo (innovation) là cốt lõi hay không?
- Ngân hàng có mô hình tiếp cận và kết hợp với các công ty fintech hay không?
- Ngân hàng có văn hóa nhân sự và công việc mà đề cao các kỹ năng công nghệ không?
Kế hoạch hóa tài sản số (Digital Asset Planning) của một ngân hàng
Có nhiều lý do để một tổ chức nói chung hay ngân hàng nói riêng phải thực hiện chiến lược quản trị tài sản số, tuy nhiên có thể điểm qua 3 lý do quan trọng nhất như sau:
1. Nhận biết được các tài sản tổ chức đang sở hữu, lý do sở hữu và nên sử dụng như thế nào: Một trong những vấn đề lớn của các ngân hàng ở Việt Nam hiện tại là chưa có chiến lược quản trị tài sản số, lý do phát sinh vấn đề này là do sự phát triển của các hệ thống công nghệ thông tin chưa được thống nhất với chiến lược phát triển chung của tổ chức hoặc được phát triển rời rạc. Điều này dẫn đến các nhà quản trị không nắm được bức tranh toàn cảnh về các hệ thống tài sản và vai trò của chúng trong tổ chức. Việc thiếu một bộ tiêu chuẩn trong quản trị tài sản số dãn đến các vấn đề về quản lý phiên bản (version control) và các giấy phép của bên thứ ba (third party licensing), chưa nói đến vấn đề chi phí khi lưu trữ đúp tài sản (một tài sản số được lưu trữ ở hai nơi khác nhau).
2. Quản trị thống nhất tài sản số giúp đảm bảo sự thông suốt, liên mạch giữa các kênh: điều này khiến cho việc quản trị phiên bản của tài sản, biểu diễn/ thể hiện của tài sản số trên các kênh hiệu quả hơn. Ví dụ như bộ nhận diện thương hiệu của một ngân hàng được quản trị tập trung có thể được chia sẻ và sử dụng ở toàn bộ các kênh phân phối và truyền thông như app điện thoại, website, diễn đàn, fanpage,… tránh việc mỗi kênh sử dụng một phiên bản khác nhau.
3. Một chiến lược quản trị tài sản số tốt sẽ xây dựng được một nền tảng cho phép lưu trữ, tổ chức, bảo vệ và phân phối tài sản số. Quy trình này sẽ bao gồm việc quản lý thêm, sửa, nâng cấp, kiểm soát và phê duyệt phiên bản cuối cùng, lưu trữ và lập chỉ mục các hiển thị của tài sản. Cuối cùng là theo dõi tài sản đó được sử dụng như thế nào, thu thập dữ liệu sử dụng của tài sản đó và lưu trữ vào Kho dữ liệu để phục vụ cho các nghiệp vụ tối ưu hóa sau này.
Một chương trình DAP được thực hiện đầy đủ sẽ giúp cho ngân hàng hiểu được các ưu tiên về công nghệ thông tin, từ đó đánh giá được cơ sở hạ tầng và các rủi ro an ninh mạng của mình; nắm vững được danh mục tài sản kỹ thuật số và từ đó đề xuất được lộ trình chuyển đổi. Tài sản số của một ngân hàng bao gồm 02 loại chính sau đây:
Tài sản vật lý: bao gồm toàn bộ các tài sản hữu hình của một ngân hàng, có thể chia ra thành tài sản vật lý nghiệp vụ gồm các tài sản phục vụ cho quá trình hoạt động nghiệp vụ của tổ chức và tài sản vật lý hạ tầng công nghệ (tài sản cố định).
Tài sản vô hình: bao gồm dữ liệu, các thuật toán và các tài sản trí tuệ khác. Dữ liệu của một ngân hàng có thể chia làm nhiều loại như dữ liệu nghiệp vụ (business data), dữ liệu vận hành (operational data), dữ liệu thô (raw data),… Việc lưu trữ và sử dụng tài sản dữ liệu cần nằm trong Chiến lược dữ liệu (Data strategy) của tổ chức. Các thuật toán là bộ quy tắc xử lý một vấn đề theo một số lượng bước hữu hạn (quy trình hoạt động của một ngân hàng hiện tại cũng có thể được mô tả là một thuật toán phức tạp).
Bất kỳ tổ chức nào có mục đích chuyển đổi số cũng cần thiết phải có chiến lược quản trị các tài sản số kể trên. Một nền tảng quản trị tài sản số tốt sẽ giúp tổ chức đánh giá được các điểm mạnh, điểm yếu và các rủi ro tiềm tàng trong hạ tầng của mình và từ đó xây dựng các chiến lược lâu dài (như Chiến lược dữ liệu) cùng với các lộ trình ngắn hạn để tăng cường mức độ chuyển đổi số của mình.
Quy trình kế hoạch hóa tài sản số của hạ tầng công nghệ thông tin là bước đầu tiên của chiến lược quản trị tài sản số, quy trình này bao gồm 4 giai đoạn như sau:
Giai đoạn 1. Số hóa cơ bản: Tại giai đoạn này, tổ chức cần map được toàn bộ những dữ liệu liên quan đến hạ tầng công nghệ thông tin của mình như hạ tầng máy chủ, thiết bị mạng, hệ thống an ninh bảo mật,… cũng như dữ liệu liên quan đến vận hành các hệ thống này (số lượng user, số lượng truy cập, tác động,…). Đi kèm với các thông tin này là các tài sản trí tuệ như phần mềm, mã nguồn,… Sau giai đoạn này, các nhà quản trị sẽ đánh giá được hạ tầng công nghệ của mình và xây dựng các quy trình quản lý tương ứng (quy chế an toàn – bảo mật hệ thống công nghệ thông tin, quy trình quản trị phần mềm, quy trình quản trị máy chủ, quản lý truy cập,…)
Giai đoạn 2. Tiêu chuẩn hóa: Dựa trên dữ liệu thu thập được tại giai đoạn 1, các quy trình thu thập và quản lý dữ liệu, mua sắm hay cập nhật tài sản được tiêu chuẩn hóa thành các quy trình cứng với cơ chế giám sát chặt chẽ. Việc sử dụng tài sản số được kiểm soát và có thể truy vết.
Giai đoạn 3. Quản trị liên tục: tại giai đoạn này, các công cụ hiển thị (visualize), quản lý và các quy trình, chính sách được áp dụng ở toàn bộ vòng đời tài sản số. Các công cụ này thu thập thông tin hoạt động của tài sản, dùng để phục vụ cho việc tối ưu hóa và đạt được mục tiêu nghiệp vụ.
Giai đoạn 4. Quản trị động: việc quản trị tài sản số tại giai đoạn này khớp gần như theo thời gian thực với yêu cầu nghiệp vụ, giúp tăng hiệu quả hoạt động và tính cạnh tranh của tổ chức.
Trong 4 giai đoạn kể trên, giai đoạn 1 và 2 là hai giai đoạn quan trọng nhất trong ngắn hạn, để một ngân hàng có thể có đủ thông tin/ dữ liệu để xây dựng các chiến lược, chính sách phát triển bậc cao hơn. Không có hạ tầng số hóa đầy đủ thì sẽ không có khả năng xây dựng data lake, big data hay data warehouse, và việc chuyển đổi số vẫn sẽ chỉ nằm trên lý thuyết.
Ông Nguyễn Trung Anh tốt nghiệp chuyên ngành Tin học kinh tế tại Đại học Mỏ – Địa chất. Sau đó, ông lấy bằng thạc sĩ Khoa học dữ liệu tại Đại học Essex (Anh). Hiện ông là Chuyên viên Cục Công nghệ thông tin, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.
